怎樣的面試才能召募到更有效的員工呢？一些用來避免這種傾向並做出成功任用決策的方法是：

首先，確定理想面試人應具有的、而且是最重要的知識、技術和能力。其次，設計一些具體的問題，這些問題你會問所有的面試者，而他們會清晰而且主動的向你來展示，他們有決有這些關鍵因素。但不要簡單地相信面試者，關於他們具有某些技術或知識庫的言辭。你可以通過問諮詢行家，設計一兩個關鍵的細節問題來試探他是否真懂。

第二，向面試者提出適當的、具評估性的問題。如果你問這個人他認爲自己成功與否，不要簡單地接受一個是或否的答案。要以成功和失敗的特殊例子來深入探詢。這樣你才能得到更加豐富的資訊，因爲你可以接著問，“那麽是什麽使你由失敗轉變爲成功的？”在這個過程中，你會觀察到面試者是怎樣分析形勢的，又是怎樣理性地用邏輯將情況表達出來的，而且，你也可以從中判斷出面試者是否正在試圖隱瞞些什麽，或是在說謊。

此外，還有一些更多的細節建議讓面試的成功率大大提高，例如得到召募的“周轉時間”，召募時，你需要“時間”來決定哪個人是你真正想要的，還需要“時間”全面地審核此人，爲防止召募壓力而導致的錯誤召募，你可以採取以下措施獲得“周轉時間”，首先讓同一部門或其他部門的某一員工填補空缺職位；晉升同一部門的員工，被晉升的員工多數會願意接受身兼二職，直到你找到填補其職位的合適人選，這樣會有更多的時間去召募合適人選遞補低薪之職；在找到該職位的最合適的人選之前，召募一位臨時員工；公佈召募需求和要求，讓公司裏的每一位員工都可以參與此次召募。

此外需重視過去工作經歷，儘量避免通過簡歷對應聘者做深入評價，也不應使簡歷對面試産生影響。工作經歷比學歷更重要，他以前所處的工作環境以及所從事的工作，最能反映他的能力特徵以及價值取向。預測個人將來的行爲，最好的指標是其過去的行爲。因此，從過去雇主那裏獲得的資訊是具有相當參考價值的。你可以將證明人所說，關於面試者的話，作爲真誠、真實的情況來接受。

最後確定應試者對你的企業瞭解和認同的程度，募和求職是雙向選擇，召募人員除了更多地瞭解應試者的情況外，應試者對企業也應該有基本的瞭解。這樣做，能消除應試者對企業的過高估計，避免因此而帶來的種種不良影響。如果應試者對企業存有不切實際的過高期望，那麽當其進入企業後失望會很大。這可能會導致員工對企業産生不滿，甚至離職他去。同時，也可能連帶影響其他員工的工作士氣。

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- 新聞稿有效日期，至2009/06/14為止

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