目前國內企業大都將績效考核的評量結果應用在「考核」的目的，以作為薪資調整、職務升遷以及資遣解雇員工之依據。然而實行以「考核」為目的績效評估制度，組織內部容易產生權力遊戲或者有操弄考核系統的現象發生；再者華人向來不喜歡正面評估他人，因此也讓人對於評量結果的客觀性產生質疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。

一個好的績效評估制度，應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質；績效考核的結果，除了指出員工表現的優缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用評量的結果來設定發展計畫及目標，進而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發展，亦即透過績效回饋機制提供員工有關工作表現好壞的資訊，並讓員工瞭解工作上的優缺點，以作為績效改進及個人自我發展的重要依據。

中華人事主管協會資深講師 林娟指出，傳統績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易變成表面公平的考績制度，有些主管為了擺平全部員工，採用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。另外也很容易受主管偏見的影響，而考績也有可能無法真實反映員工績效，有些主管工作太過於忙碌，以致在打考績時，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效。而評量結果也有可能無法獲得員工信任，直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產生過寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應的介入等，進而影響評量的正確性。

林娟提到，近年來360度回饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度回饋(360-degree feedback)是一種「多元來源回饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑑。360度主要是根據主管領導行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量，並在評量之後給予回饋。主要目的在於從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進領導幹部對於自我優缺點的瞭解，以便進行訓練發展與生涯規劃。

一般而言，360回饋績效評估制度共分為四個面向進行評估：1、直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者瞭解自己在主管眼中的表現，以及自己在組織中的定位。2、同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由於評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結果具有指標性。3、部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由於部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。4、自我評估：受評者針對自己的工作表現及績效進行評估。

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- 新聞稿有效日期，至2012/04/28為止

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