該家公司的人力資源處一項重要的工作就是為每一個職位一開始工作說明書，也就是做好人力盤點。盤點職能 (competence)意指去定義確認每一個職位所需的KSA。K指的是知識(knowledge)，S是技術(skill)，A是態度(attitude)，並給每一個職能區分級別。例如：從L1~L15。後者是剛入門前者是最高階級，這就是一份很清楚的職位工作說明書。盤點時，每個職位的在任者職能是哪些？不足之處

在哪裡？幾年後有什麼樣的成果？都可以有結果出來，再根據這個結果，展開學習地圖、設計課程，或是提供個人發展計劃。但最後的結論絕不是單一的，不是只有適任或不適任。因為有可能透過這樣的過程，發現該人力有其他技能或特質，也許可以改往管理職發展，或適合外派等，每個人會往很多路徑去走。企業有這樣一套科學方法檢定工作職能，並提供不足之處的進修課程，只要是對自己的前途與自我成長比較關注的人才，都會樂於買單的。尤其高科技公司或是其他跨國大型企業，通常延攬的人才都是人中龍鳳，更會期許自己所待的公司有這樣的機制，幫助他們拓展職能空間。

蘇姵臻提到，從 20幾年前即接觸規劃職能盤點，這樣的概念其實來自於ISO，發現職能盤點的確有其需求，也可以讓工作內容更具體化，幫助公司找到對的人。當人才加入公司，雖然對於獎酬很重視，但獲得成長的感覺也很重要。根據我幾十年來在人力資源領域經驗，發覺人才已越來越重視企業是否提供完善的職涯地圖規劃與獎酬，構成抉擇公司的兩大重要面向，所以教育訓練培養機制已是企業非常重要的一環。

不過，一個公司的職涯發展規劃或是人才培育一定會牽涉到部門溝通問題，尤其有關人才教育訓練計畫多是由人力資源部門所企劃，而人力資源部門畢竟是幕僚單位，要去推動設計、銷售、生產等部門的人員做改變，實有難度，以下有幾個執行方式提供參考：

方法一：大企業由意願高的部門作為示範提升成效

大企業的做法先找出幾位對人才訓練比較有概念的部門主管，或是肯定這個做法的主管（通常我都稱他們為人資之友），由他們的部門先執行，待成效出來，再推廣至其他部門。有成功例子在先，或是有人拋磚引玉，就會比較容易帶動其他部門起而效法。

方法二：大部隊公司設立企業大學激勵參與感

大部隊公司員工多達幾萬人，要推動計畫不難想像會有多麼曠日費時，甚至到終端時已經走樣，或失去方向。建議可以用設立企業大學的概念，分各個學院系所，再找各部門專家擔任課程規劃委員，由他們設計課程以及思考執行方式，人資在此可以擔任意見跟專業提供者。從各部門找人一起參與計劃，會讓他們比較有參與感，對整個計劃也比較清楚，推動起來相對也簡單多了。

方法三：爭取高層支持適時適性推動

找高階背書是一個直接了當的做法，但切記不要在會議上直接報告，方式上仍要先知會各主管並尋求其意見。人資所架構的方案是社會科學不是自然科學，沒有絕對的對或錯，只有適時適地適性，因此各部門主管的意見很重要。知會各部門時，有不同想法的會給意見，即使沒給意見的主管，至少也事先了解計畫的內容。待計劃案彙整各方意見，也讓各部門主管事先了解內容，再呈報高階發布執行。至此，相信不願意配合的單位也會降低一半的排斥。溝通是很困難的，通常要做細膩一點，HR要謹記的是，很多計劃因為是人資自己的專業，自己容易理解，但是其他部門不一定理解，故要想辦法如何用言簡意賅的方式表達，並耐心溝通才可事半功倍。

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- 新聞稿有效日期，至2012/11/01為止

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