連續多年在同行業上市公司保持增長第一，百貨門店數量及規模快速上升，購物中心業務發展迅速，銀泰網保持高速增長，“三駕馬車”並駕齊驅的銀泰特色商業模式正在迎合變革、不斷創新。

而在擁抱曾經的競爭對手阿里巴巴並有意進一步放開電商合作的大膽舉措之下，強調危機意識的銀泰正站在轉型的十字路口上。

三中全會改革方案細則出台後，社會各界均表示改革紅利和民生改善利於消費持續提升，看好零售行業中領軍龍頭公司的盈利改善和成長空間，券商分析師更是直接做出了“收入分配改革和擴大內需長期利好商業零售股”的評價。

在此背景之下，與百聯、武商、王府井等傳統國字型大小零售企業廝殺競爭的銀泰，將如何發揮民企自身靈活多變的特點?

仍需自我否定和革新

《21世紀》：在各大傳統零售商毛利下滑、國資背景的零售百貨企業擴張萎縮的寒冬中，銀泰是如何開出紅盤的?在三中全會給零售行業帶來的新機遇下，作為以民營企業身份闖出的黑馬，公司將秉持怎樣的體制革新模式?

陳曉東：在整個行業持平或者說略有下降的大環境下，銀泰仍能保持合理的增長速度，最重要的原因，是企業的創新和改變。

每一個公司在不同的發展階段中，都會遇到那個階段所特有的困難和一些資源上的限制。然而，企業自身對目標和夢想的追求、自身創新改變，甚至自我否定的勇氣，才是企業持續發展的真正動力。

當2007年公司剛上市，我們為公司設定的目標是成為受人尊敬的行業領軍企業。2009年4月，公司董事會和高管團隊在為期2天的封閉會議上，對整個公司的商業模式和未來發展做了一次深刻的檢討，最後確定了今後的發展方向——發展購物中心，同時開發電子商務業務。

其實，當時銀泰的百貨業務發展很好，而電子商務遠沒有今天的影響。如果做電子商務將給傳統百貨和購物中心業務帶來影響，但我們仍然做出了改變的決定，這就是一種自我否定、自我革新。

同樣的，在銀泰本身百貨業務發展很好的前提下，完成了上市後我們又開始了大規模的收購兼併。那時我們就開始自問，是不是日子就這樣過了?我們今後還有什麼風險?還有什麼問題?從這些角度出發，我們看到當時購物中心的發展已經很快，所以，我們面臨了新的選擇——做不做購物中心?

按公司當時的發展情況，只要我們在百貨業態上再多做一些努力，就會獲得很好的收益。但購物中心和百貨店則是完全不同的兩個業務，之前我們並沒有更多的經驗和資源積累，難度和風險都很大。但是經過討論，我們還是決定進入購物中心業態。現在看來，如果當初不做改變，今天仍然以傳統實體百貨業態為主的話，那麼，今天我們的壓力會跟所有的同行面對的一模一樣。

三中全會給零售業帶來了機遇和挑戰，而作為銀泰的管理層對於今後的消費習慣、商業模式和零售格局會變成什麼樣，並不能給出百分百確信的答案，相信同行也很難給出。但我相信，互聯網並不是終極的形態，零售行業一定還會出現別的什麼“怪獸”，如果銀泰能夠保持創新思想和創新保障機制的話，我們就一定是那個最接近“怪獸”的企業之一，因為我們在不斷地否定自己、改變自己，在不斷地追求和創新。

企業必須有互聯網思維

《21世紀》：上月17日，銀泰與天貓宣佈達成戰略合作，參與電商盛事“雙十一”活動，重裝升級天貓網店。11月15日，銀泰商業與支付寶錢包深入合作，在29家銀泰百貨、銀泰城門店，為消費者提供手機“當面付”服務，共同探索未來實體商店移動支付與客戶增值服務，取得不俗銷售回饋。在私底下曾笑稱目前的合作是“認賊作父”式蟄伏的銀泰，為何會選擇如此激進地擁抱競爭對手的行為?

陳曉東：線上線下由競轉合，是完善消費者體驗的實際需求，傳統線下管道與線上電商平台，各自滿足了消費者不同需求及體驗。線上線下商業走向融合，也是商業模式創新的需要。

互聯網時代，一切經濟、生活、文化、政治都將發生深刻改變，線上線下不斷融合、聚變，商場消費、交易、服務將是全新而有趣的，企業必須具備互聯網思維，理解和擁護才有未來。

事實證明，這些嘗試取得了相當理想的回報。與支付寶近日的合作中，給銀泰百貨杭州武林店在11月16日帶來了單日銷售1.506億元的成績，較歷史最高單日銷售即去年的1.112億元大幅提升35.4%，創銀泰商業集團單店單日歷史新高。

阿里巴巴的創始人馬雲曾比喻說，電商拿的是機關槍，而傳統零售商手裡頂多只有匕首。“如果我們在“機關槍”已經開始“掃射”時再去想辦法，顯然已經晚了。馬雲曾將傳統企業對電商的認識過程描述為以下四個階段：看不見、看見了卻看不起、看得起了卻看不懂、看懂了也學不會。

時至今日，如果仍然對互聯網抱著質疑或抗拒的態度，是非常愚蠢的。三中全會後對於零售業態的刺激發展和淘汰整合更會進一步加劇，我們也必須擺正自己的發展模式。

打破既得利益

《21世紀》：既是二級市場備受關注的上市公司，同時也是缺乏互聯網基因的傳統零售商，近年各種大踏步改變的背後，集團對於改革的風險評估與投資收益如何平衡?三中全會改革精神中反復提及改革的必要性和艱難預期，作為銳意改革的零售企業，公司如何進行保障業務和管理體制的創新?

陳曉東：主要源於自我激勵和危機意識。很多企業從小做到大比較容易，但是從大做到強卻很難。為什麼?因為已經有了很多既得利益，我們已經習慣了眼前的利益格局，團隊也習慣了運作模式，生意好做。

以改變商場促銷模式為例。在聯營制模式下，無節制的做各種各樣的促銷活動並不能滿足客戶的需求。有一家銀泰店，一年內促銷活動的時間計畫了273天，問他為什麼要273天?回答是，因為去年做了263天，今年必須再增長，所以就是273天。其實，這就是一個慣性思維，因為改變會觸及利益。在既得利益面前，如果沒有很強的自我激勵和很強的危機意識，企業的改變是根本做不到的。

無論轉型做購物中心也好，做電商也罷，一定會對原來的百貨業有影響、資源配置上有分流，改革者會不會碰到內部的阻力呢?這是一個核心。所以，一方面要有危機意識，另一方面，企業的目標要單一、明確，才有可能引領企業去做一些大膽的創新和改變，否則，在具體實施中會遇到很多問題。

- 新聞稿有效日期，至2013/12/16為止

上一篇：德州儀器浮動開關架構改變離線 LED 驅動設計
下一篇：資策會12/7開辦「FMEA失效模式及效應分析實務班」