吳昭德說明，人力發展部門，本來就肩負掌控組織員工發展流程，從關鍵員工個人的性格與職能的評鑑、診斷、分析，訓練發展需求訪談與了解，訓練課程的設計與安排，以及個人職能不足之處的發展方案，最後彙整出訓練發展建議方案，而後續的執行，就會分別由人力發展單位與部門主管負責執行，人力發展單位主要是安排、設計，符合需求的訓練課程，尤其對於訓練發展的作法，也希望跳脫傳統的教育訓練方式，提升進階到發展培育的方式，而要做好關鍵員工個人的發展計畫，人資單位所扮演的只是制度規劃、診斷、建議與後續追蹤的角色，而部門主管是否願意去投入與支持，才是整個培育發展成功的重關鍵要素。

整個發展方案中，比較重要且大部份的工作，都落在於主管的身上，譬如專業能力的訓練、工作中的訓練(OJT-On Job Training)、專案工作分配、職位輪調、平日與工作中，針對個人行為與態度的教導，甚至未來發展的方向與職位是否符合，職位能力的評估等，都是部門主管的職責，只是有很多的主管，可能因為不知道怎麼去執行，或是根本不想去執行，而造成整個員工發展方案，就一直停滯於，只有人力發展單位不斷的去訓練，其他部分則沒有進展，最後就成為高階主管，所指責與修理的箭靶，這大概是目前所有訓練發展的部門，所面臨的困境與難題。

吳昭德提醒，人力資源人員需要探索部門主管為何會執行不力，如果是因為不知道怎麼做，就要教會主管怎麼去教導，如果是因為培養發展部屬，與主管個人績效無太大相關，那就要把整個組織的績效管理制度，予以修改使之相連結，若是主管擔心一旦把關鍵員工培養起來之後，可能會成為自己的競爭對手，那人資單位就要協助事業單位做好整體人力規劃，讓所有主管知道自己的未來發展是什麼，也只有把底下優秀人才培養起來，自己才可以有更多機會，向上或其他方向去做更合適的發展。

所以若人力發展單位希望做好員工發展，先對部門主管下手將會達到事半功倍之成效，否則人力發展單位再怎麼努力，永遠就只有事倍功半的結果了。

- 新聞稿有效日期，至2014/10/01為止

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