HR在實施績效評量時，往往會受限於制式的評定標準，無論面對什麼樣態的員工，都只使用單一的評等條件與標準進行評核，但並未真正切合評量需求；究竟企業的人資管理者應該透過哪些不同的方法、針對不同型態與年資的員工來驗收員工的績效，才能獲取到最精準的評量結果呢？中華人事主管協會資深講師暨人資專家 林娟老師認為，根據不同職級及職類去訂定不同的績效檢驗標準、「因才考核」，將會是一個比較正確的方式。

一般所建議採用的績效考核工具，主要分為BSC(Balanced Scorecard，平衡計分卡)、KPI(Key Performance Indicator，企業關鍵績效指標)，以及MBO(management by objectives，目標管理)這三種：

BSC (Balanced Scorecard，平衡計分卡)
「BSC」是從「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」等4個面向全面規劃的一套全方位績效量尺，用來衡量企業內外部績效並藉此衡量企業當前績效，擬定長程戰略目標方針。

KPI (Key Performance Indicator，企業關鍵績效指標)
一般我們常聽到的「KPI」，又稱為「主要績效指標」、「重要績效指標」、「績效評核指標」，是衡量管理工作成效最重要的指標，同時也是一項必須維持客觀、可衡量的數據化管理工具。KPI往往用於財政、一般行政事務的衡量，將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化，主要可協助優化組織表現並規劃企業的願景。

MBO (management by objectives，目標管理)
所謂的「MBO」，就是指利用激勵與參與原則，使企業中各級人員能夠親自參與企業目標設定的過程，將個人的期望與企業目標相互結合，並透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，最終目的在於「促進企業績效提昇」的一套管理系統。

然而，並非所有員工都可以透過明確地量化指標來考核，因此林娟進一步分析，部分職能(如研發、後勤性質工作者)，人資管理者可以採用「質化指標」來進行評核，至於面對專案工作性質者時，則可採用「里程碑方式」(任務欄位)進行衡量，藉此分隔不同工作屬性的員工並做出最適切的評等結果。

何謂質化指標？又何謂「里程碑方式」？

綜觀而言，質化指標通常用於社會與政策科學研究，旨在培養人才實際執行事務的能力，以及對於一般使用質性方法的思考或報告，可以擁有基本的批判與檢驗能力；而里程碑方式，則是將工作變成任務欄位的檢視方法，管理者可以透過設定里程碑的方法，建立不同時效與程度的階段性目標，測試與檢驗專案人員的工作完成度或者是效率等，除了可較清楚的掌握該員工的執行能力，也可對工作性質較為區塊性的專案工作內容一目了然。

林娟解釋，從前的績效考核只著重在「任務性績效」，亦即依據個別員工能否有效完成工作說明書上所定義、以及主管所賦予給自己的工作職責，若是有效完成工作職責的程度愈高，就表示該員的任務性績效愈好，但這並不足以評定一名員工一整年度的工作績效；除了任務性績效之外，「脈絡性」和「適應性」績效也同樣地重要，卻往往會被人資管理者所忽略。

想要獲得全面性的評等訊息，就必須連帶觀察員工的「脈絡性」和「適應性」績效；比方說，要想測驗出員工的「脈絡性績效」，可觀察對方在公司組織的環境當中，是否能展現出幫助同仁、促進團隊合作或鼓舞團隊士氣等行為，對工作或組織是不是願意付出高度奉獻並具備敬業精神；同時，看看員工如何處理不確定性的人事物，學習新知的速度是否夠快，面對人際和文化落差時是否能適應？面對危機和壓力時的態度為何？是不是可以用較有創意地思維設法解決問題…等，越是能夠以正面積極的態度相應者，其「適應性績效」就越高，綜合三者(任務性、脈絡性、適應性)的觀察結果，即可相對得出較為精準的員工績效結果。

中華人事主管協會執行長 林由敏表示，年終績效考核的目的，在於讓公司與員工之間，能夠針對一年來的成果得出一個更透明也更一目了然的呈現量表，既不是為了造成雙方的對立、讓員工覺得公司年末一到就「故意找自己麻煩」，也不是為了讓資方敷衍性質的參考之後發了年終獎金就當作過完這一年。無論是人資管理者或者是被評核考績的員工，在考核的過程或是進行績效面談時，都應開誠佈公、盡量尋找彼此共識；員工應先思考自己在這一年裡，是否有持續不斷地培養自己的專業能力、口語表達能力、邏輯思考能力、簡報能力以提升自我工作績效？管理者也應依循專業且公正的立場及角度、透過不同的績效考核方式，精準評量出足以說服員工並切合實際績效的考核結果，如此一來，也才能真正達到企業施行年終績效考核的目標，幫助員工建立成就感、找到工作執行面需要重新審視調整的方向！

- 新聞稿有效日期，至2015/02/26為止

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