一般而言，企業的關鍵人才，可以被視為組織的發展、變革與成長的重要元素，尤其當企業面臨產業環境的變遷時，關鍵人才的需求也會和過去不同，相關的策略與定位自然也必須跟著隨時作調整。中華人事主管協會資深講師 蘭堉生將關鍵人才的辨識依照兩個條件分析，一是「核心能力」，另一個條件則是「經驗累積」。蘭堉生解釋，前者與企業的策略較有連結，後者則是對組織的發展要有深入透徹的了解與掌握，而具備這兩項條件的關鍵人才，往往很難靠著外部挖角獲得，而是必須長時間對企業有深入的參與，極為了解公司內部運作、全盤了解組織發展與歷史的人，其核心能力與經驗累積才有辦法符合企業要求。蘭堉生認為，從外部找人、一來不一定找得到適當的人才，二來就算是真的找到了，人家還不一定會來，就算來了，一定能對公司的需求派上用場嗎？這些問題都被打上了大大的問號。

回過頭思考人才管理的起點，蘭堉生表示，關鍵人才一定要從內部作長期的培養，而且是要透過「職務」的需求反推到「用人」的方針，思考哪些是關鍵的職務，如何決定應該採用哪些關鍵的人才。問題來了：那麼，到底有哪些工作內容，可以被定義為關鍵職務呢？他建議HR可以透過以下幾個方向去探討。

1、哪些工作對於組織而言，是最不可或缺的？
2、哪些工作的風險管理較高、最不可輕忽？
3、從工作評價的角度來看，知識與經驗的需求何者較高？
4、哪些工作的複雜度、困難度與精準度的需求較高？
5、哪些工作需要面臨的決策與負面衝擊影響可能性最大？

蘭堉生強調，「關鍵人才」被賦予的，一定要是公司組織裡「最關鍵」的事務，正因為這些最關鍵的事務影響層面極為廣闊，用人選才時，必須特別謹慎犀利。同時，關鍵職務的風險管理與應變不能長期懸空，所有相關人才都必須預先「儲備」。他認為，儲備的「人才」就是所謂的「接班人才」，而儲備的「方法」就可謂為「接班人計畫」。預先儲備人才的重點在於評鑑與培養，HR可以先決定要培養誰、接著再決定如何去培養，並從訓練發展的角度作思考，誰是最恰當的培養對象，並切忌不可作出單一培養對象的決策，以降低「選錯人」的機率，並且分散好不容易培養的人才離開之後，重要的關鍵職務又再次被空出的風險。

那麼，培養關鍵人才時，最常用的的標準與條件有哪些呢？蘭堉生提出下列幾項供HR參考：
績效
領導能力/潛力
危機處理能力
未來發展
過去經歷參考值

蘭堉生說，誰能夠解決組織內部多數人無法解決的問題、工作績效明顯優於同儕平均值（也就是專業能力超越同儕），或者是在某個特定領域的優異表現眾所皆知甚至跨單位、跨部門、跨組織，就可以被視為值得拔擢的關鍵高階人才或接班人。他建議HR應該建立評鑑跟篩選的標準，屏除傳統單以學歷或主觀作為人才評選標準的舊思維，用客觀、量化且360度全面的績效考核來辨別，較能得出符合組織營運運所需求的結果。

他進一步分析接班人計畫與關鍵人才兩者間的關係，認為「接班人計畫」其實是以關鍵職務為核心，雖然關鍵人才是看個人條件作為對組織的影響與重要性，關鍵人才可以被當作接班人選之一，卻不一定是最好的接班人選，必須藉由「儲備計畫」，連同「使命」、「願景」以及「策略」一同培植，建立「高階關鍵人才庫」，之後就能從此人才庫中「提煉」與尋找最適當的接班人選，透過「接班人計畫四部曲」：確立關鍵職務並進行工作分析→評選候選人→選出最適合擔任關鍵職務的候選人才→輔導接班人持續發展，建立出一套完整的「人才精萃系統」。

中華人事主管協會執行長 林由敏表示，台灣企業最大的問題在於根本沒有一個「明確具體」的策略規劃，或者「策略只在老闆腦海裡」，無人知曉更沒人知道該如何協助佈局與發展，以至於錯誤的觀念和作法不斷輪迴，對於關鍵人才的培育根本毫無實質幫助。她建議，「選擇最重要最有效的實務經驗」才是關鍵中的關鍵，HR可以依據職務歷練為主的發展，瞄準「KEY MAN」，將其過去的經驗與成就加乘面對新職務的挑戰與學習能力、以及新舊職務間的績效比較，全盤預測接班關鍵人才的輪調或晉升結果與績效，評測對方是否適合被「提拔」、並訂出關鍵人才/接班人才被培育的優先順序名單，帶領企業開創先局、創造更高的企業價值！

- 新聞稿有效日期，至2015/04/03為止

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