根據調查，人事問題常較財務問題更能影響購併長期的成敗，然而購併的雙方事前往往只重視財務調查，忽略人才與文化不同，招致員工對新公司產生排斥心理，或對政策的不確定性感到恐慌，導致人才流失。企業併購後，人資人員如何做好人力盤點配合公司政策精簡人力，並有效留任關鍵人才？如何讓背景不同的人才互相尊重，團隊合作？如何協助企業調整體質，並規劃出完善的中央及在地化的管理策略？

中華人事主管協會邀請曾榮獲「全亞洲頂尖25位併購律師」之一的黃日燦律師親臨演講，分享與國內24位企業領袖在併購轉型之路上所付出的心血與經歷的挫折，現場湧入超過200名企業管理階層，更藉此讓在場的與會者們能夠以不同的高度及觀點去審視人資人員除了在計算成本及勞動法令外，在企業併購中所擔任的角色及因應策略。

改變經營思維、開創新局
一開場，黃律師先舉思科以兩億美金併購深圳企業的案例向大家發問「兩年後公司的價值是多少呢？」，與會者無不樂觀的猜想至少增值至40、50億吧？答案卻不然，肇因於併購後，「人」的管理出現問題，導致市值一落千丈！

黃律師提到，台灣企業併購交易案件數量在全球市場上簡直微不足道，台灣企業以往藉由「自我成長」在市場上單打獨鬥，未來台灣產業勢必轉型升級，企業主必須改變原有的經營思維，將「併購」納入台灣企業經營的關鍵選項，提升企業價值。黃律師更從書中列舉幾位具有豐富跨國併購經驗的企業領袖，萃取其併購後的人才管理精華與大家分享。

當地化與佈局未來
他提到聯華神通集團董事長苗豐強對於海外事業有著一套「三分天下」的董事會模式，併購後由當地經營團隊、股東及獨立董事平衡決策。有別於其他企業所偏好的團隊管理方式，苗豐強董事長是依據各地強項、人的特質與市場來決定將來的管理團隊，更能使其適性發展。未來將更著重於培養具備全球化管理經驗的國際人才，並且開始經營接班規劃，鼓勵員工尋找投資機會。

以人為本 因地制宜
中美矽晶董事長盧明光認為跨國購併最棘手的問題在於人與人之間的溝通及勞動法令的限制。面對國家文化的差異性，管理員工的方式也應隨之變通。盧明光董事長表示，美國法令清楚，員工直率、有創意，日本則較守法、有禮貌但卻不易表達自己真實的想法。但是盧明光董事長認為，唯獨「尊重」與「員工獎勵措施」這兩項，是不論併購哪一國公司都必須遵守的原則，藉由「以人為本」與「賞罰分明」，得以成功完成併購後的整合大業。

讓員工的行為與明天的薪水掛勾
台泥集團董事長辜成允則是從併購大陸公司的經驗中汲取管理制度，進而運用在台灣水泥廠的管理上。台泥開始專注於管理「行為」上，讓員工的行為與明天的薪水掛勾，現在台泥的大陸員工其薪資僅四成為固定薪，其餘六成則是浮動的。管理制度的改變起初引起老員工的抗拒，但是辜成允認為，「如果我們不革新，以後別人也會這麼做！」，領導人的堅持讓台泥企業中不論是老幹新枝都能迎風搖曳。

建立流程 培育人才
晶華酒店董事長潘思亮在2010年買下全球麗晶酒店的品牌後，發現台灣缺乏高端服務業的人才，因此難以形成高附加價值的服務業產業聚落。他認為併購案的成敗關鍵是「人」，所以他找回過去麗晶的員工，建立出作業流程，並且融入細節，作為經驗傳承。同時在人才培育上，亦引進服務業的專業知識、認證與培訓制度，更在國內外舉行幹部交換培訓計劃(Leadership Exchange Program)，提升台灣人才的國際競爭力，協助台灣服務業轉型升級。

最後黃律師提到，企業併購應掌握兩個關鍵，一是如何選擇併購對象，讓企業能夠開創大格局，提升企業價值？此外則是人資人員所擔任的角色。人資人員只能協助併購後的人力資源相關作業嗎？黃律師認為，人資人員可以主動預先規劃併購人才的配置與訓練，並以台達電內部成立併購部門為例，鼓勵在場人資人員能夠轉換心態，為企業培養專業併購人才，或是跨國管理團隊，成為企業併購時最強而有力的後盾！

- 新聞稿有效日期，至2015/12/25為止

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