上市十年，伴隨中國經濟騰飛，興業銀行以打造「百年藍籌」為目標，跨越發展，向客戶、股東、監管交出了一份不俗的成績單：資產規模從2007年初的6177億元增加到2016年9月末的58169億元，居國內股份制銀行首位；資本淨額從288億元增加到4507億元，增長14.6倍；年實現淨利潤從2006年的38億元增加到2015年的502億元，增長12.2倍；十年ROE平均保持在24%左右的高水平，上市以來累計現金分紅528.84億元，為廣大投資者創造了較可觀的回報。

十年發展，興業銀行從單一銀行逐漸演變為以銀行為主體，擁有信托、金融租賃、基金、期貨、資産管理、消費金融、研究諮詢、數字金融等多牌照的金融控股集團，網點聯接境內外，員工人數超過5萬人，穩居全球銀行50强、全球上市公司100强。

十年發展，興業銀行銳意進取，探索革新，憑藉差異發展在多個細分金融市場占據先機，以穩健的經營、持續的增長和良好的業績回報，成為中國資本市場一支當之無愧的品牌藍籌。

回顧十年，起步並無「先天優勢」興業銀行，何以實現後發趕超？即將而立，面對經濟金融環境深刻變化的挑戰和機遇，作為股份制銀行差異化特色發展的標杆，興業銀行下一個五年怎麽走？ 3月28日，在北京舉辦的第100場銀行業例行新聞發布會上，興業銀行行長陶以平向媒體披露了該行新一輪五年規劃藍圖和轉型發展路徑。

創新篤行 堅持差異化商業模式
談起興業銀行，不少人對這家從偏居東南一隅的地方小銀行「夾縫中求生存」，走到世界500强的故事耳熟能詳。這背後，折射的是興業銀行融入骨血的探索創新精神和幹事創業「愛拼才會贏」的韌勁。

「正是基於對差異化經營的堅持，十年來我們大膽改革創新，努力探索特色化商業模式，既成功實現了後發趕超，又爲有力有效服務實體經濟做出了積極貢獻。」 發布會上，陶以平將興業銀行上市十年實現跨越發展歸因爲强大的創新基因和創新文化，並將該行創新實踐概括爲四句話，即「以市場爲導向，以客戶爲根本，以規律爲準繩，以人才爲基礎」。

在他看來，只有緊跟國家大政方針，準確把握監管政策，認清經濟金融發展趨勢，率先布局，才能把握市場先機；只有緊扣服務客戶、服務實體的根本，幫助客戶解决「難點」、「痛點」，才能實現創新成果的可持續；只有遵循基本的行業規律和會計準則，才能確保創新和風險「說得清楚、解釋得明白並且可量化」；只有堅持「專家辦行」，重視業務一綫人才的創新主體作用，鼓勵基層創新、局部先行，並在實踐中檢驗，創新才有活力。

十年來，該行以市場爲導向，準確把握利率市場化和融資多元化趨勢，在國內同業中率先探索資産負債表的重構，成爲國內大額協議存款、NCD、 CD市場以及SHIBOR報價的重要參與者，幷積極推進債券、信托、租賃、資産證券化等融資工具的創新。

順應金融綜合化加速發展和企業融資需求更加多元化的趨勢，該行率先推進FICC、投行、資産管理、資産托管等金融市場業務發展，這些業務已經成爲銀行不可或缺的業務門類。去年末該行集團代客管理資産餘額近3萬億元，資産托管規模達9.44萬億元。

作爲國內首家「赤道銀行」和綠色金融的拓荒者、領跑者，興業銀行最早建立專業團隊十年深耕綠色金融，每年主動披露節能减排等社會責任指標，累計爲上萬家企業和項目提供綠色融資超過1萬億元，支持的項目已可實現每年節約標準煤2647萬噸，年减排CO₂7408萬噸，年節水3.04億噸。

該行提出「讓金融更有溫度」，較早推動普惠金融，開創銀銀平台商業模式，通過金融與科技的深度融合創新，實現中小金融機構間資源共享、互利共贏，共聯結起近800家中小金融機構4.6萬多個網點，爲300多家中小金融機構提供信息系統建設與運維服務，節約社會資源重複投入，將金融服務擴展到更多的二三綫城市和農村地區。率先將養老金融列入戰略性業務，致力於爲老年客群提供高品質、專屬化的金融服務，滿足持續增長的養老服務需求。

十年探索，十年創新。作爲國內首批股份制銀行，肩負「爲金融改革探索路子，爲經濟建設多做貢獻」使命誕生的興業銀行，以敢爲人先的創新實踐，不僅支撑起自身發展，而且拓寬了商業銀行的業務範圍和功能邊界，對提高金融服務實體經濟質效産生積極意義，也爲國內金融包括監管的改革深化提供了生動實踐。

謀篇布局 邁向一流金服集團
未來幾年，我國將進入供給側結構性改革深水區，産業轉型升級步伐全面加快，經濟增長新舊動能加速轉換，去杠杆、抑泡沫、扶實體，防止「脫實向虛」成爲金融轉型的「靶心」。經濟金融環境的深刻變化，爲銀行發展帶來壓力與挑戰的同時，也帶來新的歷史機遇。

站在上一輪五年規劃收官和新一輪五年規劃開局的「路口」，何去何從？如何繼續保持戰略定力，繼往開來？發布會當天，陶以平解讀了興業銀行穩中求進的工作「總基調」和新的五年規劃思路。

該行今年在穩定資産規模的同時，更加强調回歸經營本源，通過優化資産結構、負債結構，更加突出服務實體經濟質效，防止「脫實向虛」；更加突出以客戶爲中心，圍繞客戶的難點、「痛點」，開「良方」、用「良藥」、施「良策」，滿足客戶多元化、綜合化的服務需求；通過優化業務結構，推動非息收入加速增長的同時，不斷提高處置化解成效，向不良資産經營要效益。

陶以平坦言，新形勢下銀行「跑馬圈地、高歌猛進」已成爲歷史，集團經營上不再簡單追求規模擴張，而是更加重視發展的質量和效益，圍繞「輕資本、高效率」的轉型目標加快結算型、投資型和交易型 「三型銀行」的建設。

在發布會上，陶以平多次提到以客戶爲核心，這一點在新的五年規劃思路中十分突出。該行明確提出全面提升一站式綜合金融服務能力，建立集團統一客戶服務體系，實現「一張面孔對客戶、一個號令調動集團所有資源」。

自我揚棄 激發新的動力
藍圖已繪，重在落實。爲推進五年規劃的順利實施，興業銀行今年配套啓動了新一輪體制機制和組織架構改革。

「適變而變，因變而勝。這輪改革的主要目的是進一步提升專業能力和市場響應與服務效率。」據陶以平介紹，具體體現爲客戶部門和産品部門相對分離、傳統業務和新興業務的相對分離，客戶部門更加專注服務客戶的綜合金融需求，産品部門集中精力做好專業産品。

陶以平總結，興業銀行近30年的發展歷程，正是一次又一次的自我揚棄、自我改革，爲興業事業注入了源源不斷的動力，使興業銀行在每次市場化的改革創新過程，始終走在業界前列。在新的發展機遇面前，前瞻的戰略部署與强有力的改革執行，將再一次爲興業注入新的發展動力，實現五年規劃的各項目標，繼續交出投資者和市場認可的成績單。

- 新聞稿有效日期，至2017/04/30為止

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