對國內外多家企業有深入研究的伍忠賢認為，包括鴻海的同業、一般公司老闆、上班族或股票投資人，都適合閱讀「鴻海藍圖」，「即使是生活上，都會被郭台銘的創業精神所鼓舞。」他蒐集了詳盡資料，從鴻海篳路藍縷的年代到發展迅速的起飛階段，組織策略、管理哲學等都深入分析，伍忠賢認為，想當郭台銘並不容易，他非常肯吃苦，而書中也紀錄了鴻海集團在發展時的取與捨，這種專注是致勝的一大關鍵。

電子書內容節錄

2000年以後，鴻海逐漸進入公司成長第四階段，可用家大業大來形容，大型子公司已近20家，直屬事業群6個以上；公司成長動力來源主要是協調，但是「家大」的缺點是組織層級很深，難免會遭遇成長危機：即官僚化，尤其是缺乏創業精神。

大而快還不夠，還要繼續「保持彈性」，這是郭台銘追求的目標。

1.留才
鴻海要如何又能維持制度，又能擴大多元空間，吸收各類優秀人才？鴻海是用「
永續經營」的觀點來看待這個問題，他對內部指出：「要永續經營，就要持續開
放員工分紅入股，讓員工負責參與公司經營。」

2.吸引優秀的人才
郭台銘也很早就領會封閉型組織可能視野有限的問題，他強調：「內部人才如果
習慣待在大組織，對外界的變動，就不會有敏銳的觀察力和創新精神。」在吸引優秀人才方面，隨著鴻海技術整合越來越深入，也需要更多人才來應付挑戰，不過從吸引研發人才，到研發人員數目的直線增長，讓鴻海正經歷著比過去
二十多年更大的質變和量變。

國碁電子總經理李光陸是最重要的一項指標，鴻海2004年初合併國碁後，外界把國碁原有研發人員的流失，視為鴻海轉型的指標之一。當鴻海開始搶進研發較強的產業領域，雖然「執行力」是一樣的，但是「對象」卻大不相同：「生產體系」的工程師和「研發體系」的工程師對工作流程、成本結構的看法往往大相逕庭。

3.內部創業
對許多年輕的管理者來說，鴻海提供「內部創業」的機會來培育人才。內部創業
指的是公司提供了舞台、資源、人力，讓員工自己去決定和運用，這就等於自己
當老闆的感覺，有機會去發揮自己的想法，而且萬一失敗，還有鴻海在後面支援
。鴻海因為踏入很多新領域，產品線多，客戶也多，內部創業機會比別家公司。
2001年之後，鴻海開始推動「內部創業」，希望科技人才能夠利用鴻海現有的基
礎，當做自己再往上發展的跳板。鴻海提供行政的資源讓員工共享，讓技術人員
不用去擔心核心技術以外的行政事情，這是最吸引一些有創業動機、點子員工來
鴻海的原因。

4.新產品開發的人與錢
有新產品才會有未來，不只是透過併購同業來成長而已。鴻海為了激發創意以進
行開發新產品甚至新事業。
　
要人有人
職有專司才能課責，為了發展明日之星，甚至可接受還是問題兒童階段的新事業
，鴻海對外投資由創業投資處來負責管理，對內（像內部創業提案）由新產品事
業開發處負責。

要錢有錢
為了達到獎勵創新研發的策略目標，集團成立共同開發基金。

- 新聞稿有效日期，至2007/10/12為止

上一篇：最新大陸勞動合同法說明與因應
下一篇：兩性作家陳艾妮出電子書 鼓勵年輕人勇敢結婚